Wie agil ist Social Blended Learning?

Die Forderung nach agilen Lernsystemen, um die Mitarbeiter auf agile Arbeitsformen vorzubereiten, gewinnt spürbar an Bedeutung. Deshalb stellt sich die Frage, inwieweit wir in unseren Social Blended Learning Arrangements diesen Anforderungen bereits gerecht werden.

Das Grundprinzip aller Agilität wird aus folgender PDCA-Übersicht deutlich:

  • Plan:
    • Erkenne Verbesserungspotentiale
    • Analysiere aktuellen Zustand
    • Entwickle neues Konzept
  • Do:
    • Teste und optimiere neue Konzepte
    • möglichst schnell
    • im kleinen Rahmen
    • mit einfachen Mitteln
  • Check:
    • Überprüfe die Ergebnisse der Testphase
    • Wenn erfolgreich, plane allgemeine Umsetzung
  • Act:
    • Einführung der Veränderung im großen Rahmen
    • Anpassung der aktuellen Standards und Prozesse
    • Regelmäßige Überprüfung der neuen Umsetzung

Alle Maßnahmen in agilen Systemen bauen auf diesem Prinzip auf. Deshalb müssen auch die Lernmethoden diesem Prinzip entsprechen.

Wir arbeiten in unseren kompetenzorientierten Praxisprojekten mit folgenden Entwicklungsarrangements:

  • Social Blended Learning: Kompetenzorientiertes Blended Learning durch Verbindung mit einem herausfordernden Praxisprojekt/ Praxisaufgabe unter Einbindung von Social Software.
  • Social Workplace Learning: Kompetenzentwicklung, die selbstorganisiert im Prozess der Arbeit und im Netz stattfindet, wenn herausfordernde Problemstellungen zu bearbeiten sind.

Dabei entwickelt sich Social Workplace Learning im Laufe der Zeit, wenn die Mitarbeiter sich im Rahmen von Social Blended Learning Arrangements daran gewöhnt haben, den Ermöglichungsrahmen zur Lösung von Herausforderungen in der Praxis zu nutzen. Diese Lernarrangements basieren auf kollaborativem Lernen, das durch informelles Lernen am Arbeitsplatz mit Entwicklungspartnern, die gemeinsam Problemstellungen aus der Praxis oder in Praxisprojekten bearbeiten und Erfahrungswissen in Communities of Practice (Social Learning) austauschen, geprägt ist.

Diese Lern-Arrangements weisen im Rahmen des PDCA-Zyklus folgende agilen Elemente auf:

  • Plan: Selbstorganisierte Planung der personalisierten Entwicklungsprozesse
    • Laufende Ermittlung des individuellen Entwicklungsbedarfes, z.B. mittels Werte- und Kompetenzmessungen
    • Eigenverantwortliche Formulierung der Werte- und Kompetenzentwicklungsziele auf Basis des ermittelten individuellen Bedarfes
    • Definition herausfordernder Praxisprojekte oder –aufgaben in Abstimmung mit der jeweiligen Führungskraft auf Basis der Entwicklungsziele
    • Selbstorganisierte Planung der personalisierten Lernprozesse
    • Coaching durch den Lernbegleiter
  • Do: Selbstorganisierte Gestaltung der Lernprozesse
    • Nutzung des Ermöglichungsrahmens mit Planungs-Tools, formellen und informellen Inhalten (Erfahrungswissen) „on-demand“,mit Kommunikations- und Kollaborations-Tools und Feedback-Instrumenten.
    • Bildung von Lernpartnerschaften (Co-Coaching) und Communities
    • Coaching durch Entwicklungspartner und Entwicklungsbegleiter
    • Regelmäßige Reflexion über die selbstorganisierten Entwicklungsphasen und laufende Optimierung der Entwicklungsprozesse
  • Check: Laufende Überprüfung und Optimierung der Entwicklungsprozess
    • Regelmäßiges Feedback aus der Community über wöchentliche Lerntagebücher mit Feedback– inkrementell-iterativ, Co-Coaching und Coaching
    • Regelmäßige Überprüfung der Werte- und Kompetenzziele und der Performanz
  • Act: Laufende Optimierung der Entwicklungsprozesse
    • Kontinuierliche Verbesserung der personalisierten Lernprozesse
    • Dynamische Optimierung des Ermöglichungsrahmens auf Basis der laufenden Rückmeldungen der Mitarbeiter, Führungskräfte und Lernbegleiter sowie der Experten
    • Laufende Optimierung der Entwicklungsbegleitung

Überträgt man beispielsweise die Scrum-Methode auf die Lernprozesse, ergibt sich folgendes Bild:

Die Lerner entwickeln sich in einem Ermöglichungsrahmen nach dem Prinzip des Co-Working Spaces, der aus Teams, Ereignissen, Artefakten und Regeln besteht.

Die Rollenverteilung in diesem Prozess ist wie folgt  definiert:

  • Das Scrum-Team entspricht dem Werte- und Komptenzmanagement-Team (Entwicklungsteam), aus dem einer die Rolle des Product Owners sowie des Scrum Masters übernimmt. Es entwickelt die Konzeption und trifft die erforderlichen Entscheidungen.
  • Das Entwicklungsteam arbeitet nach dem Prinzip des Peer-Working selbstorganisiert und ist dafür verantwortlich, dass die Ziele erreicht werden. Dabei lässt es sich von niemandem vorschreiben, wie es seine Aufgaben umsetzt.
  • Der Product Owner ist ein gewähltes Teammitglied, das für den Erfolg des Scrum-Teams verantwortlich ist. Er priorisiert die Anforderungen und nimmt nach jedem Sprint die Umsetzung der Anforderungen ab. Regelmäßig ordnet, detailliert und aktualisiert er das Product Backlog, eine priorisierte Liste von Aufgaben für das Entwicklungsteam, nach Nutzen, Risiko und Notwendigkeit. Eintragungen mit der höchsten Priorität, die immer oben stehen, werden als erste im Sprint umgesetzt.
  • Der Scrum Master steuert das Scrum-Team als Coach, ist aber nicht Mitglied, sondern Prozessbegleiter. Er sorgt dafür, dass die erforderlichen Rahmenbedingungen für die Arbeit des Scrum-Teams sicher gestellt sind. Er beseitigt Störungen und Hindernisse oder versucht, Konflikte zu lösen. Weiterhin sorgt er dafür, dass der Scrum-Prozess eingehalten wird, ohne aber weisungsbefugt zu sein.
  • Die Kunden und Anwender sind alle Mitarbeiter und Führungskräfte der Organisation.

Die Mitarbeiter treffen verbindliche Vereinbarungen mit den Lernpartnern (wöchentlich), in der Lerngruppe (vor Sprints) und im Kurs (vor Sprints). Die Entwicklungsprozesse werden dabei durch folgende Scrum-Elemente geprägt.

  • Profilierung: Jeder Mitarbeiter zeigt seine Interessen, Kompetenzen, Interessen, Themen etc. in seinem Profil an, um Lernpartnerschaften sowie – gruppen und Teams bilden zu können
  • Daily Standup erfolgen über tägliche Eintragungen in das Projekt-Tagebuch – Feedback durch die Lernpartner
  • Präsentation und Diskussion von Zwischenergebnissen erfolgen in Webinaren/Workshops und der Endergebnisse im Abschluss-Workshop
  • Offene Communities ermöglichen den laufenden Erfahrungsaustausch und gemeinsame Problemlösungen.
  • Working Out Loud: Laufender, offener Austausch aller Teilnehmer
  • Die Reflexion der Lernerfahrungen findet einmal monatlich im Workshop und evtl. in Webinaren, aber auch regelmäßig in Tandems und Lerngruppen, statt.
  • Die Workshops weisen folgende Schwerpunkte auf:
    • Reflexion
    • Gemeinsame Klärung offener Fragen (evtl. mit Experten)
    • Lob und Anerkennung
    • Präsentation und Diskussion sowie Optimierung von Lösungen
    • Pflege sozialer Kontakte
  • Die Mitarbeiter definieren eigenverantwortlich Kompetenz- und Projektziele und treffen mit ihren Lernpartnern regelmäßige, verbindliche Vereinbarungen bis zum nächsten Jourfixe. Aus ihren Praxiserfahrungen entwickeln sie Case Studies für das kompetenzorientierte Wissensmanagement.
  • Überprüfbare Projektziele dienen der Bewertung von Projekt-/Praxisergebnissen durch die Entwicklungspartner, den Entwicklungsbegleiter und die Führungskräfte.
  • Story Telling dient dem Transport von Erfahrungen.

Social Blended Learning ist damit ein agiles Lern-Arrangement. Die zentrale Herausforderung besteht dabei weniger in der Gestaltung des Ermöglichungsrahmens als in der Veränderung des sogenannten „Mindsets“, der Werte und der Lernkultur. Deshalb muss die Einführung dieser innovativen Lernarrangements mit einem Veränderungsmanagement verknüpft werden, in dem das Wertemanagement eine zentrale Rolle spielt.